O Escritório de processos - Parte II

Todas as organizações precisam que seus diversos colaboradores estejam inspirados, informados e apoiados para chegar ao trabalho todos os dias procurando resolver um problema de processo ou percebendo uma oportunidade de melhoria. A Toyota Motor Corporation mostra o que é possível em termos de desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua. Em 2007, foi relatado que aproximadamente 600.000 sugestões de melhorias foram recebidas dos colaboradores anualmente. Especula-se que, dessas sugestões, 99% foram implementadas.

O Escritório de Processos proporciona metodologia, treinamento, relatório, coordenação, expertise, apoio e direcionamento para gerir as ações de BPM. É a chave para a melhoria e gerenciamento baseado em processos bem sucedidos.

O Escritório de Processos não assume o controle das responsabilidades existente dos gerentes de linha. As responsabilidades das unidades de negócio não são alteradas. O Escritório possui um papel de liderança e apoio para verificar se as iniciativas estão sendo concluídas corretamente. Ele proporciona um ponto central em termos de coordenação, comunicação e coaching. Ele encoraja e facilita a utilização das ferramentas e técnicas de gestão por processos da organização.

Um importante aspecto do estabelecimento de um Escritório de Processos será definir um modelo de governança efetivo que determine o relacionamento entre o Escritório e outras entidades (donos de processos, líderes de processos, gestores de negócio etc.). Existe uma diferença essencial entre o papel do Escritório de Processos e o que é frequentemente denominado de “governança de processos”. Não é papel do Escritório ser o dono de todos os processos gerenciados pela organização.

Os serviços oferecidos pelo Escritório para a organização estão categorizados tanto como “Serviços de Melhoria de Processos” ou como “Serviços da Gestão do Dia-a-Dia dos Processos”. Serviços de melhoria de processos são atividades como modelagem, análise e redesenho de processos, que são consumidos pelos projetos. Alguns projetos requisitarão um maior envolvimento do Escritório do que outros (neste caso aquelas atividades serão desenvolvidas pelas próprias unidades de negócio). Serviços de gestão do dia-a-dia incluem atividades como manutenção da arquitetura e repositório de processos, apoio à medição de desempenho e educação nos conceitos de gestão por processos. Eles são serviços geralmente executados periodicamente, ao invés de por projetos.

Fonte: O livro - Estabelecendo um escritório de processos

Escritório de processos.

O escritório na prática
Etapas-chave no desenvolvimento de um escritório de processos efetivo que aumente significativamente a performance de uma organização.

Preparar e planejar
Garantir os recursos do projeto, uma compreensão abrangente por parte dos principais interessados e dos propulsores da mudança.

Concientizar sobre o BPM

Preparar uma base sólida por meio de birefings, debates e apresentações com todas as partes interessadas, entender o histórico de BPM na organização e reforçar o uso de cases de sucesso.

Desenvolver competência interna
Criar competência interna em gestão de processos, documentar a arquitetura de processos da empresa e adaptar as metodologias para definir seu "processo de gestão de processos".

Construir e operar um escritório

Estabelecer um escritório de processos eficaz através de 3 pilares de desenvolvimento:

1 - Modelo de referência em escritório de processos;

2 - Programa de desenvolvimento de competências em BPM;
3 - Implementação em ondas.

Comunicação
Construir e manter o interesse, a urgência e o comprometimento com a gestão por processos a partir de uma visão de futuro clara e reporte periódico do progresso obtido.

Gerenciar as mudanças

Desenvolver agentes de mudança que reforcem a cultura de processos. Executar projetos que implementem mudanças de fato e entregue valor para a organização.

Demonstrar a melhoria de processos

Fazer a transição da sala de aula para o local de trabalho e da teoria a prática, através de projetos piloto e cases.

Melhorar continuamente

Coletar as lições aprendidas e dissemine boas práticas para a melhoria continua da atuação do escritório de processos.

Gestão por processos é mobilizar pessoas para gerar ganhos em uma organização, a partir de melhorias e inovações em seu dia-a-dia. Adotar gestão por processos é criar uma cultura forte que inspire continuamente os colaboradores para criar e perseguir idéias que mudem os processos e maximizem o valor gerado para os clientes.

"É o melhor caminho para que as pessoas transformem a realidade em que vivem, resolvendo seus problemas, alavancando idéias e comprovando os resultados obtidos."

Cada vez mais as organizações que demonstrem lideranças e alto desempenho estão adotando uma abordagem de gestão baseada em processos. O escritório de processos é um importante mecanismo que tem sido amplamente adotado para coordenar as iniciativas de BPM e perpetuar seus benefícios por toda a organização.

Fonte: Estabelecendo o Escritório de Processos
Roger Tregear
Leandro Jesus
André Macieira

Engenharia de software.

Perceber que atividades fazem parte do processo de engenharia de software é o primeiro passo para o concretizar, mas é também importante perceber como essas atividades do processo se relacionam umas com as outras para que se torne visível todo o processo de desenvolvimento do sistema.

O termo "modelo do ciclo de vida" é utilizado para descrever uma template que visa descrever um grupo de atividades e a forma como elas se relacionam. Os modelos mais sofisticados incluem ainda uma descrição de quando e como se deve mover de uma atividade para a próxima e as ações que devem ser produzidas em cada etapa.

A razão pela qual estes modelos são tão conhecidos é o fato de ajudar as equipas de desenvolvimento, e em particular os gestores, a obter uma visão geral do projeto de forma a ser possível segui-lo passo a passo, saber que ações foram especificadas, os recursos alocados e os objetivos propostos.

Estes "modelos de ciclo de vida" ou "modelos de processos" são tipicamente produzidos a partir de uma perspectiva de que poderão existir vários modelos para o mesmo processo, porém deles é capaz de dar uma visão completa de um determinado processo.

Independente da metodologia de desenvolvimento a ser seguida (tradicional ou iterativo e incremental), todos os sistemas bem elaborados passam pelos estágios de: concepção, criação e manutenção. No popular: "o que", "como" e "mudanças no sistema e ambiente".

Modelo tradicional (cascata)

Modelo iterativo e incremental

O processo de desenvolvimento efetivo deve considerar:

Relação entre todas as tarefas;

Ferramentas;
Metodologias utilizadas;
Treinamento;
Motivação dos envolvidos.

Fonte: http://pt.kiokea.net

Analistas de negócio valem ouro.

Apesar do artigo abaixo ser de 2008, acredito que o conteúdo ainda reflete o momento em que vivemos. É polêmico, mas incita a leitura.

"Por duas décadas, o CIO foi visto como o "link" entre as funções de negócio e tecnologia, embora esta talvez seja a percepção exata da sala da diretoria, nos bastidores os analistas de negócio são os encarregados de fazer essa ligação ao elaborar os business cases para desenvolvimento de projetos de TI, suavizando as relações entre concorrentes e impulsionando projetos.

O cargo de analista de negócio varia de acordo com a organização e a linha divisória entre funções puramente de negócio e de TI se desfez. Uma coisa é clara: a maioria dos analistas de negócio bem-sucedidos mescla o temperamento e a habilidade de comunicação de um diplomata com o talento analítico de um oficial do serviço secreto. Hoje, os analistas de negócio, valem ouro.

“Todos concordam com a importância do papel do analista de negócio, porém poucos sabem exatamente o que faz um profissional como esse.”

O analista de negócio do século 21 é um elo, uma ponte, um intermediário que equilibra a freqüente discrepância entre a oferta de recursos de TI e as demandas do negócio.

Alguns cargos de analista de negócio pendem mais para funções como operações, marketing, finanças ou engenharia. Outros analistas parecem se enquadrar melhor em postos mais voltados para TI, como em grupos de aplicativos e arquitetura ou em escritórios de projetos, porém, poucas pessoas são capazes de oferecer uma definição padronizada (com conjuntos típicos de habilidades, métodos de treinamento apropriados e carreira profissional) para o cargo.

"Analista de tecnologia do negócio o melhor amigo do CIO". Assim, surge mais uma questão relacionada a esse tipo de profissional.

Onde se encaixaria um analista de negócio em um organograma — negócio ou TI?

Distinguir entre espécies de analista de negócio faz sentido teoricamente, mas, na prática, as tendências tanto de negócio quanto de TI estão obrigando-os a assumir responsabilidades fora dos silos onde se sentem confortáveis.

A fusão definitiva do analista orientado ao negócio com o analista orientado à TI é o que alguns estudiosos denominam “analista de tecnologia do negócio”. E o indivíduo nesta função pode ser, não apenas um trunfo do CIO e do departamento de TI, mas também um elo corporativo mais bem preparado.

Estes novos analistas de tecnologia do negócio ou simplesmente analistas de negócios, são fundamentais para tornar realidade aplicativos de negócio dinâmicos ao acelerar a velocidade com que eles podem ser alterados e garantir o engajamento do usuário nestas mudanças, é um profissional que possui um mix de know-how de negócio e elevado grau de conhecimento tecnológico."

Agora pergunto: Os analistas de negócio valem ouro ou não?

Fonte: http://cio.uol.com.br

Gerenciar o desempenho da análise de negócios.

As atividades de análise de negócios precisam trazer valor a iniciativa e à organização. O analista de negócios tem a responsabilidade de garantir a melhoria dos processos e do desempenho das tarefas realizadas.

Para assegurar que haja um processo de melhoria contínua, é necessário planejar como mensurar, acompanhar, avaliar e comunicar o trabalho efetuado em relação ao desempenho, à qualidade, ao custo envolvido, ao tempo despedido.

Para permitir que o trabalho de análise de negócios transcorra com sucesso é necessário obter as métricas de desempenho de análise de negócios. Essa informação deverá ser obtida através da observação e acompanhamento das tarefas executadas.

Para entender qual o melhor momento de efetuar o acompanhamento e, também, identificar os desvios será necessário utilizar os padrões de desempenho organizacional, pois contém um planjemanento das tarefas, resultados, datas, etc.; e será necessário avaliar o alinhamento da execução versus o planejado. Além disso, será importante compreender as expectativas de mudança nos requisitos e aderência ao plano de gestão dos requisitos.

É relevante assegurar que, para possibilitar a gerência de expectativas em relação ao trabalho de análise de negócios, é necessário configurar com antecedência as métricas de medição de desempenho.

As ferramentas necessárias para o gerenciamento de desempenho são:

Entrevistas;

Processos de aprendizagem;

Métricas e indicadores-chave de desempenho;

Rastreamento de problema;

Modelagem de processos;

Análise de causa raiz;

Questionário e pesquisa;

Análise e variação.

Fontes: Prof. Ernani Marques - Um curso em um livro e www.administradores.com.br

KANBAN em poucas palavras

Como de costume, publicamos informações sobre metodologias ágeis, o KANBAN se mostra uma ferramenta eficiente, e extremamente ágil, inclusive quando utilizada em conjunto com SCRUM, mas este assunto abordarei num próximo post. Abaixo uma definição simples e em poucas palavras do que é o KANBAN:

• Visualize o Fluxo de trabalho

- Divida o trabalho em partes, escreva cada item em um cartão e coloque na parede.
- Use colunas nomeadas para demonstrar onde cada item está no fluxo de trabalho.

• Limite o trabalho em progresso (WIP - Work in progress) 

Associe Limites explícitos para quantos itens podem estar em progresso em cada estado do fluxo de trabalho.

• Acompanhe o tempo de execução da tarefa

Tempo médio para completar um item, algumas vezes chamado de "tempo de ciclo", otimize o processo para tornar o temppo de execução o menor e mais previsível possível. 

Fontes: http://www.crisp.se/kanban

Livro: Kanban e SCRUM obtendo o melhor de ambos - Henrik Kniberg & Mattias Skarin

Planejar as atividades de análise de negócio.

Planejar as atividades de análise de negócio é uma tarefa essencial para a iniciativa como um todo. Se esta tarefa for bem executada, a análise de negócio contribuirá mais fácilmente para a entrega de resultados com a quantidade almejada pelos interessados.

Um planejamento cuidadoso poderá contribuir para a entrega de um bom conjunto de requisitos que, por sua vez, contribuirá para a entrega de um produto ou serviço que agregará valor ao negócio.

Essa ação é que possibilita identificar as atividades que serão produzidas, estimar o esforço necessário para sua realização e determinar as ferramentas de gestão que serão utilizadas para o gerenciamento e medição das tarefas e das entregas.

Ao planejar as atividades, o (a) analista de negócios tem condições de definir respostas para as seguintes perguntas:

Quais entregas deverão ser produzidas?

Qual o escopo das atividades de análise de negócio?

Quais atividades deverão ser executadas, em que momento e como?

Quais são as melhores estimativas para o trabalho?

Quais técnicas devem ser utilizadas para cada atividade?

Quais ferramentas de gestão deverão ser utilizadas?

Fonte: Prof. Ernani Marques - MBA, PgMP, PMP / CBAP & PREP Um cuso em um livro

Como dividir User Stories

Muitas das novas equipes ágeis têm dificuldades em dividir suas user stories ('histórias de usuários') para obter um tamanho pequeno o suficiente de forma a trabalhar bem com técnicas de Agile. Em vários artigos, membros da comunidade Agile fornecem orientações sobre como dividir histórias de forma eficaz.

Há diretrizes gerais que podemos seguir na tentativa de dividir histórias muito longas em histórias menores? Rachel Davies recomenda quebrar cada história de modo a criar um produto que:

1. Funciona
2. Agrega valor
3. Potencialmente gera feedback dos usuários

Richard Lawrence sugere as seguintes técnicas que considera úteis no processo de divisão de histórias longas:

1. Dividir uma história de acordo com as etapas do fluxo de trabalho envolvido, talvez colocando um caso simples resumindo o fluxo como uma história, e criar histórias independentes para outras etapas do fluxo de trabalho;
2. Dividir uma história de modo que cada variação das regras de negócio seja a sua própria história;
3. Dividir uma história em "implementar o primeiro [X]" e "implementar o resto dos [X]s". Isto pode ser aplicado quando o esforço envolvido na execução do primeiro [X] será muito maior do que o de implementação de qualquer um dos [X]s subsequentes;
4. Quando se deparar com uma história complexa, separar a versão mais simples da história como uma história independente;
5. Dividir uma história baseando-se nos tipos de dados que manipula;
6. Dividir uma história pela diferenciação entre um método simples de entrada de dados e um mais complexo;
7. Mover as considerações sobre desempenho da história atual para uma ou mais novas histórias;
8. Dividir uma história de acordo com criação, leitura, atualização e exclusão (CRUD), uma ou mais para cada uma dessas ações;
9. Em última instância, criar uma história para descobrir como implementar uma funcionalidade do sistema.

Rachel Davies oferece outros detalhes sobre como dividir as histórias com relação aos dados de entrada e saída, indicando que se pode criar histórias para cada tela de entrada de informações, ou para cada elemento habilitado na interfa gráfica do sistema.

Além disso, Bob Hartman oferece as seguintes técnicas para divisão de histórias:

• Em uma história que envolve múltiplas personas, dividi-la por persona;
• Dividir uma história de forma que as partes de alto risco fiquem separadas das partes de baixo risco;
• Dividir histórias de forma a maximizar o número de desenvolvedores que podem trabalhar em cada história;
• Dividir histórias de forma a facilitar os testes;

Quais caminhos para divisão de histórias de usuários você considerou mais úteis?

Fonte: InfoQ