Em síntese: O que é gerenciamento de projetos?

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades a fim de atender aos seus requisitos. Planejamento, iniciação, execução e monitoramento, são os meios de controle que o gerente de projetos utiliza para garantir o sucesso na entrega das demandas e alcançar os objetivos esperados.

Gerenciar um projeto inclui:

• Identificação das necessidades;
• Estabeler objetivos claros e alcançáveis;
• Balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
• Adaptação das especificações, dos planos, da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

É importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de projetos, são iterativos devido a existência e necessidade de uma elaboração progressiva durante todo o seu ciclo de vida do projeto. Isto é, conforme uma equipe aprende mais sobre um projeto, maior será seu nível de gerenciamento de detalhes e com isso, alcançar o objetivo se torna uma consequência natural.

Entendimento do ambiente do projeto

Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social, econômico, internacional, político, físico e ambiental, tendo impactos intencionais e não intencionais positivos e/ou negativos. Sendo assim, os envolvidos devem ter a capacidade de adaptação e versatilidade como premissas básicas nas suas ações.

Ambiente cultural e social: o time precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso exige um entendimento de aspectos econômicos, demográficos, educacionais, éticos, étnicos, religiosos e de outras características das pessoas envolvidas. Cabe ao gestor examinar a cultura organizacional e ter a autoridade para gerenciar o projeto.

Ambiente internacional e político: talvez seja necessário que alguns membros da equipe estejam familiarizados com as leis e costumes internacionais, nacionais, regionais e locais aplicáveis, além do clima político que possa afetar o projeto. Outros fatores internacionais a serem considerados são as diferenças de fuso horário, feriados nacionais e regionais e a logística (viagens, teleconferência, etc.).

Ambiente físico: em caso de impacto no ambiente físico, alguns membros da equipe de projetos precisam conhecer bem a ecologia local e a geografia física, somente com a ciência desses aspectos, os envolvidos tem a dimensão e a realidade das causas e efeitos referente a entrega do projeto.

Por fim, o termo "gerenciamento de projetos" às vezes é usado para descrever uma abordagem organizacional ou gerencial na condução de atividades não somente ligadas a TI e sim a um contexto geral dentro de uma organização, em síntese: "é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo."

Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos – (GUIA PMBOK) 3ª Edição

Escritório de gerenciamento de projetos

Da mesma forma que o conceito de projeto, o conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos admite muitas definições, mas sem muita variação conceitual. Pode-se definir o PMO como sendo a entidade organizacional formalmente estabelecida responsável por:

• Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas;
• Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação;
• Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento.

Modelos, funções e composição interna:
Os PMO´s podem ser divididos em três tipos principais:

• Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos
• Nível 2 – Escritório de Suporte aos Projetos
• Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos

Apesar da divisão de modelos, diferentes tipos de escritórios podem ser utilizados ao mesmo tempo em áreas distintas da organização ou mesmo dentro da mesma área. Esses modelos podem também se misturar, fazendo com que as fronteiras entre eles sejam muito tênues.

Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos

Um PMO de nível 1 é responsável pela emissão de relatórios e pelo acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos, sem influenciar a forma como os projetos são conduzidos. As funções de um PMO neste nível são:

• Emitir relatórios de progresso, custos, orçamento, performance e riscos.
• Manter uma base de dados de ações históricas.

Em síntese, um escritório desse nível trabalha controlando as atividades do dia-a-dia dos projetos, para ajudar os gestores a assegurar a realização das metas, resultados e orçamento planejados.

Nível 2 – Escritório de Suporte aos Projetos

Um PMO de nível 2 geralmente controla projetos grandes ou um número expressivo de projetos pequenos e médios. É responsável por:

• Todas as funções de um PMO de nível 1;
• Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos;
• Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas;
• Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias organizacionais;
• Controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados;
• Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças;
• Assumir o papel de mentor para projetos com problemas.

Assim, basicamente, um PMO de nível 2 difere de um de nível 1 principalmente pelo poder de influenciar no andamento dos projetos por meio de definição de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas.

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos

Um Escritório Estratégico de Projetos opera no nível corporativo, coordenando e definindo políticas para todos os projetos dentro da organização, gerenciando o portfólio corporativo e prestando auxílio aos escritórios de nível 1 e 2, se existirem. Neste nível, um PMO geralmente é considerado um centro de excelência em gerenciamento de projetos, guiando e ajudando o nível gerencial das organizações e demais membros dos times a alcançarem seus resultados de maneira mais eficiente.

. Neste nível de PMO, as funções principais são:

• Todas as funções do PMO de nível 2;
• Padronização do gerenciamento de projetos;
• Identificação, priorização e seleção de projetos;
• Gerenciamento corporativo de recursos;
• Implantação e manutenção de um sistema de informações;
• Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa;
• Desenvolvimento profissional dos integrantes do PMO.

A principal diferença entre os níveis 2 e 3 dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos é o caráter corporativo do segundo em relação ao caráter departamental do primeiro. Muitos escritórios são considerados modelos híbridos em relação aos níveis apresentados. O importante dessa divisão é observar que não se deve definir um PMO de nível 3 e ocupá-lo exclusivamente com tarefas operacionais de projetos, ou definir um PMO de nível 1 e ocupá-lo com tarefas estratégicas.

Uma das funções do PMO é ser o guardião da metodologia do gerenciamento de projetos da empresa e o responsável por sua contínua evolução. Para tanto, o escritório faz uso de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos.

Fonte: Promon Business & Technology Review

O Escritório de processos - Parte II

Todas as organizações precisam que seus diversos colaboradores estejam inspirados, informados e apoiados para chegar ao trabalho todos os dias procurando resolver um problema de processo ou percebendo uma oportunidade de melhoria. A Toyota Motor Corporation mostra o que é possível em termos de desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua. Em 2007, foi relatado que aproximadamente 600.000 sugestões de melhorias foram recebidas dos colaboradores anualmente. Especula-se que, dessas sugestões, 99% foram implementadas.

O Escritório de Processos proporciona metodologia, treinamento, relatório, coordenação, expertise, apoio e direcionamento para gerir as ações de BPM. É a chave para a melhoria e gerenciamento baseado em processos bem sucedidos.

O Escritório de Processos não assume o controle das responsabilidades existente dos gerentes de linha. As responsabilidades das unidades de negócio não são alteradas. O Escritório possui um papel de liderança e apoio para verificar se as iniciativas estão sendo concluídas corretamente. Ele proporciona um ponto central em termos de coordenação, comunicação e coaching. Ele encoraja e facilita a utilização das ferramentas e técnicas de gestão por processos da organização.

Um importante aspecto do estabelecimento de um Escritório de Processos será definir um modelo de governança efetivo que determine o relacionamento entre o Escritório e outras entidades (donos de processos, líderes de processos, gestores de negócio etc.). Existe uma diferença essencial entre o papel do Escritório de Processos e o que é frequentemente denominado de “governança de processos”. Não é papel do Escritório ser o dono de todos os processos gerenciados pela organização.

Os serviços oferecidos pelo Escritório para a organização estão categorizados tanto como “Serviços de Melhoria de Processos” ou como “Serviços da Gestão do Dia-a-Dia dos Processos”. Serviços de melhoria de processos são atividades como modelagem, análise e redesenho de processos, que são consumidos pelos projetos. Alguns projetos requisitarão um maior envolvimento do Escritório do que outros (neste caso aquelas atividades serão desenvolvidas pelas próprias unidades de negócio). Serviços de gestão do dia-a-dia incluem atividades como manutenção da arquitetura e repositório de processos, apoio à medição de desempenho e educação nos conceitos de gestão por processos. Eles são serviços geralmente executados periodicamente, ao invés de por projetos.

Fonte: O livro - Estabelecendo um escritório de processos

Escritório de processos.

O escritório na prática
Etapas-chave no desenvolvimento de um escritório de processos efetivo que aumente significativamente a performance de uma organização.

Preparar e planejar
Garantir os recursos do projeto, uma compreensão abrangente por parte dos principais interessados e dos propulsores da mudança.

Concientizar sobre o BPM

Preparar uma base sólida por meio de birefings, debates e apresentações com todas as partes interessadas, entender o histórico de BPM na organização e reforçar o uso de cases de sucesso.

Desenvolver competência interna
Criar competência interna em gestão de processos, documentar a arquitetura de processos da empresa e adaptar as metodologias para definir seu "processo de gestão de processos".

Construir e operar um escritório

Estabelecer um escritório de processos eficaz através de 3 pilares de desenvolvimento:

1 - Modelo de referência em escritório de processos;

2 - Programa de desenvolvimento de competências em BPM;
3 - Implementação em ondas.

Comunicação
Construir e manter o interesse, a urgência e o comprometimento com a gestão por processos a partir de uma visão de futuro clara e reporte periódico do progresso obtido.

Gerenciar as mudanças

Desenvolver agentes de mudança que reforcem a cultura de processos. Executar projetos que implementem mudanças de fato e entregue valor para a organização.

Demonstrar a melhoria de processos

Fazer a transição da sala de aula para o local de trabalho e da teoria a prática, através de projetos piloto e cases.

Melhorar continuamente

Coletar as lições aprendidas e dissemine boas práticas para a melhoria continua da atuação do escritório de processos.

Gestão por processos é mobilizar pessoas para gerar ganhos em uma organização, a partir de melhorias e inovações em seu dia-a-dia. Adotar gestão por processos é criar uma cultura forte que inspire continuamente os colaboradores para criar e perseguir idéias que mudem os processos e maximizem o valor gerado para os clientes.

"É o melhor caminho para que as pessoas transformem a realidade em que vivem, resolvendo seus problemas, alavancando idéias e comprovando os resultados obtidos."

Cada vez mais as organizações que demonstrem lideranças e alto desempenho estão adotando uma abordagem de gestão baseada em processos. O escritório de processos é um importante mecanismo que tem sido amplamente adotado para coordenar as iniciativas de BPM e perpetuar seus benefícios por toda a organização.

Fonte: Estabelecendo o Escritório de Processos
Roger Tregear
Leandro Jesus
André Macieira

Engenharia de software.

Perceber que atividades fazem parte do processo de engenharia de software é o primeiro passo para o concretizar, mas é também importante perceber como essas atividades do processo se relacionam umas com as outras para que se torne visível todo o processo de desenvolvimento do sistema.

O termo "modelo do ciclo de vida" é utilizado para descrever uma template que visa descrever um grupo de atividades e a forma como elas se relacionam. Os modelos mais sofisticados incluem ainda uma descrição de quando e como se deve mover de uma atividade para a próxima e as ações que devem ser produzidas em cada etapa.

A razão pela qual estes modelos são tão conhecidos é o fato de ajudar as equipas de desenvolvimento, e em particular os gestores, a obter uma visão geral do projeto de forma a ser possível segui-lo passo a passo, saber que ações foram especificadas, os recursos alocados e os objetivos propostos.

Estes "modelos de ciclo de vida" ou "modelos de processos" são tipicamente produzidos a partir de uma perspectiva de que poderão existir vários modelos para o mesmo processo, porém deles é capaz de dar uma visão completa de um determinado processo.

Independente da metodologia de desenvolvimento a ser seguida (tradicional ou iterativo e incremental), todos os sistemas bem elaborados passam pelos estágios de: concepção, criação e manutenção. No popular: "o que", "como" e "mudanças no sistema e ambiente".

Modelo tradicional (cascata)

Modelo iterativo e incremental

O processo de desenvolvimento efetivo deve considerar:

Relação entre todas as tarefas;

Ferramentas;
Metodologias utilizadas;
Treinamento;
Motivação dos envolvidos.

Fonte: http://pt.kiokea.net